人力资源和人力资本的区别在哪?

闻名的办理学家彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)说:“手艺工作者是一种资源本钱,而常识工作者则是一种本钱,这种本钱便是通常所说的人力本钱。”职工所具备的常识与技术能够增进生产力,是一种本钱,因而美国经济学家西奥多·舒尔茨(Theodore W. Schultz)将其称为人力本钱。

 

从安排层面,人们常提到的人力资源通常代表着安排的规划和职工的数量,实践代表着人力资源的“量”;咱们说的人力本钱是安排内所有成员教育、技术、经历的总和,代表着人力资源具备的“质”。

 

对人力资源和人力本钱的不同认识表现在实务中是怎么样的呢?一家A公司做过一个项目。在这个项目中,A公司HR表现出来对人力资源问题的观念和挑选,就淋漓尽致的表现了这种认识上的不同。

 

A公司出售部的薪酬构成为固定薪酬+提成薪酬,每月固定薪酬的费用是10万元/月,提成薪酬依据成绩情况浮动。跟着时间的推移,职工对薪酬的要求越来越高,然而该部分每月的整体成绩改变不大,职工到手的薪酬没有太大改变。这直接导致出售部的离任率比去年同期增长了一倍。这时分出售总监提出一个方案,将固定薪酬的费用添加到12万元/月。

 

这时分,A公司的HR陷入了一个两难的局势,由于他们知道添加的这2万元/月的本钱没有为公司带来任何价值。但是,假如公司不添加一些固定薪酬的话,很难再招来人才,招来了也很难留住。这样的话,公司还要支付更多的招聘本钱以及职工离任带来的丢失本钱。而这块本钱,也不会给公司带来任何价值。

 

看起来这薪酬加与不加,公司都没有好处,终究他们呈报给老总的方案是“横也是死,竖也是死”不如加薪酬得了,还赚一个职工快乐。老总觉得这里边必定问题,于是找到了我。

 

恰巧出售部的小李提出离任,小李是在大学毕业后就来到这家公司。他最初挑选这家公司的原因是由于看好这个行业。最初的几个offer中,这是仅有的出售岗,他想挑战一下自己。

 

小李来的时分人力资源对他进行了简单的面试,让他填写了一些表格今后,就直接安排他上岗了。上岗后,没有人带他,出售司理只是给了他一摞宣传材料,里边有公司简介和产品简介,向他介绍了一下部分的其他搭档,给他安排了办公方位,安排他领了一些办公用品,给他下单了出售使命,给了他几页客户名单,然后就让他直接开展工作。

 

小李刚毕业,没什么本质的工作经历,但凭着对这份工作时机的热心,还是挑选了坚持。但是,他对产品了解的很少,对事务套路也是一头雾水,转瞬半年过去了,他连一单生意都没做成,每月只能拿到固定薪酬。这让他看不到期望,所以才挑选离开。听完小李的描绘,我已经根本知道问题出在哪里了。

 

咱们想象一下,假如小李现在到了B公司,也是做他想从事的出售岗,出售的产品、薪酬计算方式和A公司完全相同。

 

不同的是,B公司的人力资源部在他上岗之前,对他进行了公司发展史、企业文化、规章制度等各方面的练习,使他先对公司有了十分全面的了解。到出售部上岗后,又受到了产品常识、出售技巧等方面的练习,随后出售司理给他安排了一位资深出售人员做他的师父,三个月之内要给他实战上的帮带。

 

在这之后,才让他独立开展工作。在部分每周的例会上,出售司理还会不断安排我们对出售过程中的疑难问题进行讨论,帮助我们解决问题,不断提高。小李既不笨又不傻,在这种周到的练习和教导的环境下,很快就能入门。

 

加上他本身也有做好这份工作的志愿,出售成绩必然会敏捷上升。这时分他的月薪酬必定不仅仅是只拿那一点固定薪酬,而是跟着自己才干的逐步增强,成绩逐步提升,每月的提成薪酬也会逐步添加。构成一个“才干提升-创造价值”的良性循环,他也不会轻易离任。

 

A公司和B公司的本质不同,在于A公司将人才仅视为资源,只需招进来就算完成使命。B公司将人才视为本钱,依据公司需求不断对其进行运营开发,让其增值,成为企业的赢利来历。

 

两种做法导致的结果可想而知:A公司在感叹“人才难求”,一直忙于寻找好的“人力资源”;乙公司人才辈出,运营成绩不断提高,而实践上他们本来都具有同样的资源,就像小李相同。

 

这便是把人力作为“资源”和“本钱”的不同做法和不同结果,只要将人力视为本钱,不断开发人才,使人才不断成长,才干最经济地具有人才,才干具有最足够的人才,让企业具有源源不断的赢利。

 

 

闻名的办理学家彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)说:“手艺工作者是一种资源本钱,而常识工作者则是一种本钱,这种本钱便是通常所说的人力本钱。”职工所具备的常识与技术能够增进生产力,是一种本钱,因而美国经济学家西奥多·舒尔茨(Theodore W. Schultz)将其称为人力本钱。

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从安排层面,人们常提到的人力资源通常代表着安排的规划和职工的数量,实践代表着人力资源的“量”;咱们说的人力本钱是安排内所有成员教育、技术、经历的总和,代表着人力资源具备的“质”。

 

对人力资源和人力本钱的不同认识表现在实务中是怎么样的呢?一家A公司做过一个项目。在这个项目中,A公司HR表现出来对人力资源问题的观念和挑选,就淋漓尽致的表现了这种认识上的不同。

 

A公司出售部的薪酬构成为固定薪酬+提成薪酬,每月固定薪酬的费用是10万元/月,提成薪酬依据成绩情况浮动。跟着时间的推移,职工对薪酬的要求越来越高,然而该部分每月的整体成绩改变不大,职工到手的薪酬没有太大改变。这直接导致出售部的离任率比去年同期增长了一倍。这时分出售总监提出一个方案,将固定薪酬的费用添加到12万元/月。

 

这时分,A公司的HR陷入了一个两难的局势,由于他们知道添加的这2万元/月的本钱没有为公司带来任何价值。但是,假如公司不添加一些固定薪酬的话,很难再招来人才,招来了也很难留住。这样的话,公司还要支付更多的招聘本钱以及职工离任带来的丢失本钱。而这块本钱,也不会给公司带来任何价值。

 

看起来这薪酬加与不加,公司都没有好处,终究他们呈报给老总的方案是“横也是死,竖也是死”不如加薪酬得了,还赚一个职工快乐。老总觉得这里边必定问题,于是找到了我。

 

恰巧出售部的小李提出离任,小李是在大学毕业后就来到这家公司。他最初挑选这家公司的原因是由于看好这个行业。最初的几个offer中,这是仅有的出售岗,他想挑战一下自己。

 

小李来的时分人力资源对他进行了简单的面试,让他填写了一些表格今后,就直接安排他上岗了。上岗后,没有人带他,出售司理只是给了他一摞宣传材料,里边有公司简介和产品简介,向他介绍了一下部分的其他搭档,给他安排了办公方位,安排他领了一些办公用品,给他下单了出售使命,给了他几页客户名单,然后就让他直接开展工作。

 

小李刚毕业,没什么本质的工作经历,但凭着对这份工作时机的热心,还是挑选了坚持。但是,他对产品了解的很少,对事务套路也是一头雾水,转瞬半年过去了,他连一单生意都没做成,每月只能拿到固定薪酬。这让他看不到期望,所以才挑选离开。听完小李的描绘,我已经根本知道问题出在哪里了。

 

咱们想象一下,假如小李现在到了B公司,也是做他想从事的出售岗,出售的产品、薪酬计算方式和A公司完全相同。

 

不同的是,B公司的人力资源部在他上岗之前,对他进行了公司发展史、企业文化、规章制度等各方面的练习,使他先对公司有了十分全面的了解。到出售部上岗后,又受到了产品常识、出售技巧等方面的练习,随后出售司理给他安排了一位资深出售人员做他的师父,三个月之内要给他实战上的帮带。

 

在这之后,才让他独立开展工作。在部分每周的例会上,出售司理还会不断安排我们对出售过程中的疑难问题进行讨论,帮助我们解决问题,不断提高。小李既不笨又不傻,在这种周到的练习和教导的环境下,很快就能入门。

 

加上他本身也有做好这份工作的志愿,出售成绩必然会敏捷上升。这时分他的月薪酬必定不仅仅是只拿那一点固定薪酬,而是跟着自己才干的逐步增强,成绩逐步提升,每月的提成薪酬也会逐步添加。构成一个“才干提升-创造价值”的良性循环,他也不会轻易离任。

 

A公司和B公司的本质不同,在于A公司将人才仅视为资源,只需招进来就算完成使命。B公司将人才视为本钱,依据公司需求不断对其进行运营开发,让其增值,成为企业的赢利来历。

 

两种做法导致的结果可想而知:A公司在感叹“人才难求”,一直忙于寻找好的“人力资源”;乙公司人才辈出,运营成绩不断提高,而实践上他们本来都具有同样的资源,就像小李相同。

 

这便是把人力作为“资源”和“本钱”的不同做法和不同结果,只要将人力视为本钱,不断开发人才,使人才不断成长,才干最经济地具有人才,才干具有最足够的人才,让企业具有源源不断的赢利。

 

 

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